所属行业:  工程行业 
所属领域:  人力资源 
企业性质:  集团企业 
一、项目背景
　　该大型企业集团创始于1988年，刚成立时公司只有30个人，是单一为油田服务的劳务性企业。经过多年的发展，目前公司已经成为总资产15亿元，集机电、化工、建筑安装、房地产于一身的大型企业集团。2003年，该集团公司对集团的发展战略进行了一次系统的策划，明确了公司的发展方向和目标，提出要将企业做大、做强、并最终使企业能够持续发展的战略目标。
　　战略发展方向明确了，但是如何进行战略实施却成为了制约该集团近期工作的瓶颈。战略的实施要求有组织体系来支撑，需要进行合理的人员甄选与配置，需要解决目前公司人力资源体系中存在的各种其他问题。集团的领导认识到这些问题，所以公司希望能够与九略管理咨询公司合作，借助中世商务企管咨询公司的经验，帮助公司建立科学、合理和可操作的管理机制，特别是人力资源管理体系，以保障企业战略的实现。

二、分析诊断
　　中世商务企管咨询公司项目组进驻客户公司以后，对该集团的发展历史和现状进行了深入的了解，访谈了数十位中高层领导干部，为解决该集团存在的问题提供了良好的基础。经过深入的调查研究，中世商务企管咨询公司项目组认为该集团在人力资源的规划、配置、招聘、培训、考核以及激励等方面存在下面这些问题：
　　第一，在人力资源的规划上，人力资源规划职能的缺位，导致客户公司人力资源存量信息、增量需求难以得到系统翔实的反映，同时也制约了其他人力资源管理职能的有效开展。
　　第二，由于缺乏工作分析，该集团在内部岗位设置工作中存在部分因人设岗、人岗不匹配的现象，与公司的整体目标不一致，并在一定程度上影响了员工的士气。
　　第三，人员素质的提高、结构的改善、后备人才队伍的发掘需要一套科学有效的招聘管理机制保障，客户目前的招聘管理活动水平上不能满足公司未来发展对人力队伍建设的要求。
　　第四，在培训方面，从公司高层领导到基层员工，对人员素质提高的迫切希望和意愿较强，对员工培训工作的资源投入较大，培训的教育功能被放大，但培训管理职能未能充分发挥，对培训效果的充分发挥不利。
    第五，由于公司尚未建立完善的目标管理运营机制，作为战略目标分解与引导机制的绩效管理体系也就未能在企业中开展起来，人力资源管理活动的绩效监控职能无从发挥。
　　当前在公司层面开展考核主要集中于对二级单位利润指标实现情况的关注，弱化了企业对运营管理水平提高、市场驾驭能力增强以及员工队伍建设等重要经营目标的要求，可能导致的后果是二级单位经营成果不能支持公司整体战略目标。
　　公司管理职能部门的功能被简单化，公司目标对职能部门缺乏明确的要求。各单位自行开展的针对员工个体的绩效考核又缺乏科学有效的手段和工具，难以形成对员工行为的正确引导。
    第六，集团公司激励体系运行的有效性在生产经营单位的中层正职以上体现较为明显，但系统性不足，而普通员工的激励十分缺乏。
　　在公司目前的薪酬体系，职工每月仅领取固定生活费，年终进行工资的核定，但工资核定也是由二级单位领导人直接确定，缺乏支持性的依据。核定工资数额程序的不公平致使该集团薪酬体系缺乏内部的公平性。就该集团薪酬水平的外部竞争性来说，其在当地的薪酬水平属于中等偏上，与其他企业的员工比较该集团员工收入尚可，但是关键职位或具有特殊技能要求的岗位工资普遍偏低，这就使得对关键员工的激励是很不利。除此以外员工普遍不清楚自己在工作中应该达到什么样的目标，以及自己的努力与薪酬的直接联系。
　　中层正职以上职位，其薪酬激励主要体现在年终奖金上，而年终奖金的确定是以各二级单位的利润额来确定的。但是由于该集团各子公司经营的产品差异较大、行业不同、发展阶段不同，公司投入不同，完全以净利润一刀切肯定是不公平的，况且还存在无法兑现以及暗箱操作的情况。

三、项目运作
1．组织体系
　　组织体系的合理性和完善性是保证公司良好运作和战略顺利实施的基础，该集团已经建立了基本的职能部门，但在战略的实施过程中暴露出缺乏战略决策、投资决策部门等问题。所以中世商务企管咨询公司项目组根据客户的问题，针对其组织体系的问题提出了建立战略管理部门等建议，使该集团的组织体系趋于完善。
　　其次，该集团的六大专业子公司仅仅是以前各个分厂的简单加总，并没有从组织上形成专业公司。对此，项目组根据各专业子公司的行业特点和实际情况，在流程分析的基础上提出了各个子公司的组织体系设置，并确定了各个部门的职责体系。
2．岗位体系
　　根据集团公司和专业子公司的组织设置，并结合客户方的人力资源现状，项目组与客户方一起确定了各部门的岗位设置，并进行了定编，在此基础上确定了各个岗位的岗位说明书，为下一步的岗位评价提供素材。
3．岗位评价
　　绩效与薪酬管理是公司人力资源管理的两大核心活动，它们必须建立在工作分析和岗位评价等人力资源基础工作之上。工作分析的结果提供了与工作本身的要求有关的信息，是编写工作说明书和工作规范的基础。岗位评估的主要目的是确定该集团内各岗位的相对价值的大小，从而为报酬体系的设计提供基础依据。岗位评估阶段包括的主要工作内容包括：选择岗位评估方法；进行相关培训；岗位评估工具准备；实施岗位评估；评估结果分析处理，建立新的岗位价值序列；编写岗位评估报告。
4．薪酬体系
　　企业薪酬政策为战略导向服务，好的薪酬体系能起到吸引和保留人才并激发员工工作热情的作用。企业制定薪酬水平的根本依据之一是外部薪酬水平，包含所在行业、所在的区薪酬等。为了帮助客户建立完善的薪酬体系，九略项目组首先进行了薪酬调查，通过明确重要岗位在本行业、本的区的高、中、低位平均薪酬水平，为企业内部定薪提供重要参考，达到节省企业人力成本又吸纳、用好、留住企业所需优秀人才的目的。
　　中世商务企管咨询公司项目组为企业建立与员工工作性质和权责相对应的薪酬结构，采用科学的职位评估方法确定岗位贡献，同时结合企业工作描述体系、外部薪酬水平调查等资料，为企业建立内部公平、行业可比、并与绩效考核结果相挂钩的薪酬激励体系，达到不滥用企业资金投入而能充分调动员工积极性的目的。
5．绩效体系
　　处在不同发展阶段（成长期、成熟期、更生期等）的企业，运用绩效评估的侧重点不同，根据企业所在行业的特点，对绩效考核的运用也有其不同要求。中世商务企管咨询公司项目组根据该集团的战略目标、行业特点、管理现状和发展阶段，有针对性的建立符合企业实际的绩效管理体系。绩效管理体系的建立综合考虑企业的运营模式和业务流程、各部门、各岗位的主要产出成果，扩展了单一绩效考核的概念，通过目标设定、计划实施、绩效评估、结果运用，使绩效目标贯穿整个日常管理，变结果管理为过程管理，实现评价、沟通、激励的多重功效，通过个体绩效提升来改善企业绩效。
6．人力资源制度体系
　　为了配合客户建立完善的人力资源管理体系，中世商务企管咨询公司项目组还根据需要为其制定了薪酬管理制度、招聘管理制度和培训管理制度等，这些制度为薪酬体系、招聘以及培训的实施提供了良好的保障。

四、项目成果
《某大型企业集团人力资源诊断报告》
《某大型企业集团公司岗位说明书》
《某大型企业集团岗位评价方案》
《某大型企业集团公司绩效考核管理办法》
《某大型企业集团公司绩效指标体系》
《某大型企业集团公司绩效手册》
《某大型企业集团薪酬管理制度》
《某大型企业集团公司薪资等级表》
《某大型企业集团招聘管理制度》
《某大型企业集团培训管理制度》

五、客户评价
　　项目结束了，中世商务企管咨询公司项目组的智慧与汗水得到了客户的肯定，该集团人力资源部部长这样评价：“中世商务企管咨询公司项目组的成员专业水准高，为人热情诚恳，不但帮助我们建立了完善的人力资源管理体系，除此外还进行了大量的讲解和培训工作，为我们培养了大批的人才，提高了集团人力资源管理部门人员的整体素养，让我们明确了以后的工作目标和工作方法。推动我们企业的进一步发展。”